27 岁前 CEO 拿到无限 Token 预算：思科要用两人团队，两年重写 98% 遗留代码
思科总裁兼首席产品官 Jeetu Patel 把一项看似不可能的任务，交给了一位 27 岁的年轻人：用两个人加近乎无限的 AI Token 预算，在 24 个月内重写公司 98% 的遗留代码。目前这只是一个目标，Cisco 尚未公布任何已完成比例或技术细节。比起“两个人能不能干完”，更值得关注的是大型企业正在如何重新安排年轻人的位置。
被埋没的年轻创始人，提出了一个激进方案
在一家市值数千亿美元、工程体系庞大的科技巨头里，谁有资格主导一场大规模软件重构？按传统逻辑，答案通常是资深架构师，或者有几十年企业系统经验的技术负责人。
但 Cisco 总裁兼首席产品官 Jeetu Patel 把机会给了一位 27 岁的年轻人。这个人叫 Padmanabhan Krishnamurthy，大家习惯叫他 Paddy。他提出的方案是：只需要两个人，就有机会在 24 个月内重写 Cisco 98% 的遗留代码。
Jeetu Patel 没有否决这个想法，反而给了他近乎无限的 AI Token 预算——Token 是调用大模型时计费和限流的单位，所谓“无限”意味着不设常规配额。在接受《财富》采访时，Jeetu Patel 说得很直接：“我给了他无限量的 Token，因为他要重构代码。”授权也很简单：放手去做。
Paddy 并不是刚毕业、毫无企业经营经验的工程师。他创办过一家 AI 初创公司并担任 CEO，公司被 Cisco 收购后，这位年轻创始人一度陷入大公司复杂的组织体系。按 Jeetu Patel 的说法，他当时在做一些缺乏战略意义的工作。转机来自一次办公室里的偶然交谈。
10 月 30 日，《财富》记者 Orianna Rosa Royle 披露了这段故事。报道中，Jeetu Patel 除了介绍这项大胆的代码重构计划，还提出了一个与当下招聘趋势相反的观点：当越来越多企业想用 AI 减少初级员工时，真正需要改变的也许不是年轻人的能力，而是企业使用年轻人才的方式。
98% 是目标，不是已经发生的事实
需要先厘清一点：98% 这个夸张的比例目前只是目标，不是成果。
据《财富》报道，Paddy 给自己设定了四周的初步验证期，整个项目的最终目标是在 24 个月内完成大规模重构。Cisco 尚未披露已完成的代码比例、覆盖的系统范围、技术方案或测试结果。
这件事的难点也不难理解。遗留代码不只是“历史上写下的旧代码”，它背后往往牵着长期积累的业务逻辑、系统依赖、接口协议和兼容性要求，对应着大量真实用户和正在运行的业务。大规模重构从来不是把旧代码换成新代码那么简单，更何况 Paddy 设想的团队只有两个人。
Jeetu Patel 也承认，即便是团队里最积极拥抱 AI 的成员，也没提出过这么大胆的设想，但他决定给这个年轻人一次机会。
大厂的两难：一边用 AI 减招，一边抱怨没有新想法
Jeetu Patel 的做法之所以受关注，还因为它发生在一个年轻技术人就业压力不断上升的时期。
《财富》在报道开头提到，一项针对雇主的调查显示，约 40% 的管理者计划减少应届毕业生招聘，原因之一就是 AI 能以更低成本完成部分初级工作。
Jeetu Patel 不认同这种趋势。他的反问是：如果企业停止招聘职业早期阶段的员工，又让现有团队一直沿用过去的做事方式，新想法从哪里来？固有的工作模式又该由谁挑战？
他并不认为资深员工缺乏创新能力，也认可长期积累的行业经验。但他观察到，缺少经验的人有时反而会问出老员工不会问的问题——在成熟组织里，经验不只意味着能力，也意味着对既有规则的默认接受。
比如，当一家企业习惯了用大团队、长周期改造历史系统时，资深工程师首先想到的是系统依赖、风险和资源协调；而一个刚从创业公司进入大厂的年轻人，可能直接问：为什么不能交给两个开发者和 AI？
Jeetu Patel 想看到的正是这种不被既有流程束缚的思考方式。他甚至认为，组织内部需要一定程度的紧张关系。
这也是当下 AI 编程讨论中最受关注的一类场景：当模型能承担大量重复性的代码迁移与改写工作时，团队规模、协作方式和“谁有资格做重构”这些前提，都会被重新审视。
“摩擦”应该发生在观点之间，而不是人与人之间
在 Jeetu Patel 看来，真正有价值的摩擦来自观点和方法的碰撞，而非人际冲突。只有让不同背景的成员互相挑战，团队才有机会突破既有边界。他希望员工敢于设定看似不合理的目标，并主动寻找传统路径之外的解法。
他向《财富》透露，自己会把实习生当作“反向导师”——让年轻人帮助资深员工接触新技术和新思路。他甚至会亲自走进大学校园物色人才。
一场持续数月的“邮件考验”
最近一次发生在斯坦福。Jeetu Patel 面对一群十七八岁的奖学金学生做分享，活动结束后不少学生排队提问。一位名叫 Baya 的女生没有急着挤上前，而是站在旁边认真听完所有人的问题，直到最后才开始自己的提问。
这个细节被他注意到了。但他没有直接递出工作机会，而是提了一个持续性要求：每月给他发一封邮件，讲讲自己最近学了哪些 AI 知识。
在他看来，一次出色的交流不足以证明能力，他更想知道年轻人能否持续学习、兑现承诺。Baya 做到了——每个月都没有落下，后来还拿到了 Cisco 的实习机会。
据 Jeetu Patel 介绍，Baya 在实习期间重新设计了某项工作，而这个问题此前连经验丰富的员工都没能解决好。他对实习生的态度很明确：不希望年轻人进公司只做数据录入和琐事，而是要为原有团队带来不一样的思考方式。如今，他已经希望正式聘用 Baya。
从 Paddy 到 Baya，Jeetu Patel 推动的其实是同一件事：与其让年轻人花几年时间适应大公司的工作方式，不如让他们从进入公司的第一天起就参与改变这些方式。这与传统的软件工程人才培养路径存在明显差异。
AI 接手基础工作后，年轻工程师靠什么成长
过去，初级工程师通常从修简单 Bug、做小功能、写测试或维护起步，逐步熟悉业务和系统，再争取重要项目的决策权。但随着编程智能体（Coding Agent）接管越来越多基础编程任务，这套晋升和培养逻辑开始松动：如果大量初级工作都能交给 AI，年轻工程师究竟该通过什么方式积累经验？
这也是当下 AI 编程、氛围编程（vibe coding）普及后，企业必须面对的新问题——工具越强，入门级岗位的“练手空间”反而越需要重新设计。
三类人放进同一个组织
Jeetu Patel 在采访最后谈到了自己的团队管理方法。他没有把年轻人和资深员工对立起来，而是尝试将不同背景的人放进同一个组织。团队大致分为三类：
- 约三分之一是经验丰富、熟悉 Cisco 内部运作的管理与运营人才，了解大型企业的系统、流程和业务需求；
- 另外三分之一具备外部市场视角和系统性思考能力，能从企业外部观察行业变化，为内部决策带来不同判断；
- 最后三分之一由具备创业精神的创始人、CEO 和工程师组成，熟悉 AI 技术，能以创业者的方式推进工作。
他认为，这三类人单独行动时，力量都远不如相互合作。传统大公司有成熟的工程体系、行业经验和业务资源，但也容易形成固定的决策流程；创业者善于快速尝试和重新定义问题，却可能缺乏对大型复杂系统的理解；AI 原住民对新工具上手更自然，但不一定理解生产系统长期运行中的各种风险。把三种能力结合起来，企业或许能在保持稳定性的同时，提高技术探索和交付效率。
参考链接：
https://cryptobriefing.com/cisco-27-year-old-engineer-ai-code-rewrite/
https://fortune.com/2026/10/30/cisco-president-jeetu-patel-gen-z-27-year-old-unlimited-ai-tokens-rewrite-legacy-code-entry-level-jobs/
关键要点
- Jeetu Patel 选拔年轻人的核心标准不是一次表现，而是持续学习和兑现承诺的能力，Baya 的“每月邮件”就是一场长期测试。
- 当编程智能体接管大量基础任务，传统“从修 Bug 起步”的初级工程师培养路径需要重新设计，让新人更早参与改变工作方式本身。
- 他的团队由内部运营人才、外部视角思考者和 AI 原住民创业者各占约三分之一组成，意在兼顾大型系统的稳定性与创业式的探索效率。